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Abschlussarbeit Personalentwicklung


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Voraussetzungen für eine Abschlussarbeit am Lehrstuhl für Personalentwicklung & Veränderungsmanagement Bachelorarbeiten: Formale Voraussetzung für Modul 12 des Bachelor-Studiengangs Wirtschaftswissenschaften: ECTS-Punkte in Form abgeschlossener Module. Im Rahmen der Abschlussarbeit soll eine großflächige Mitarbeiterbefragung zum Thema Mitarbeiterzufriedenheit konzipiert und durchgeführt werden. Dabei ist ein Indikator wie “Mitarbeiterzufriedenheit” stets den Dynamiken der Zeit unterworfen und hat sich in den letzten Jahren auch stetig geändert. Personalmanagement: Aktuelle Masterarbeiten, Bachelorarbeiten oder Abschlussarbeiten im Bereich HR, Human Resources & Wirtschaft. Weitere Themen für Abschlussarbeiten findest .

Mitarbeiter Mentee. Der Zeitraum des Mentoring sollte laut Krämer , 58 vor dem Start definiert werden. Unternehmen, die sich mit dem Thema Lebensphasenorientierung beschäftigen, werden nicht selten nach dessen Nutzen gefragt.

Diese und weitere Gründe lassen eine Lebensphasenorientierung in jedem Betrieb langfristig notwendig werden, die Frage ist nicht ob, sondern wann der Nutzen dieser Ausrichtung in der Arbeitswelt erkannt wird.

Im Folgenden werden einige zum Teil heterogene Elememente in der Literatur zum Thema Phasen im beruflichen Leben erörtert, um eine begriffliche Orientierung zur Verfügung zu stellen sowie eine theoretische Basis für die am Schluss stehende Diskussion der Forschungsergebnisse vid.

Je nach Relevanz für diese Arbeit werden die Ansätze detailliert oder nur flüchtig besprochen und selektiv diskutiert. Es wurde bewusst darauf verzichtet, näher auf entwicklungspsychologische Ansätze wie.

Intelligenzentwicklung, soziales Verhalten uvm. Grundsätzlich ist in der Literatur ob der Neuheit des Themas dazu relativ wenig Relevantes zu finden, aus diesem Grund stellt die Verfasserin im empirischen Teil vid.

II auf der Basis der zuvor diskutierten Denkansätze selbst gewählte Erwerbslebensphasen vor. Lediglich in einem kurzen Abriss soll auf die berufliche Entwicklung aus Sicht der Entwicklungspsycholgie eingegangen werden, um ein kurzen Überblick über die Stadien eines Erwerbslebens zu erhalten.

Diese Erkundungsphase erfolgt üblicherweise nicht nur in der Zeit der Ausbildung, sondern kann viele Jahre andauern. Die Zeit des Ausprobierens soll dazu dienen, herauszufinden, welche Art von Arbeit und Karriere im Erwerbsleben langfristig vorstellbar ist.

Diese Phase sollte laut Krampen und Reichle ibd. Das vierte Lebensjahrzehnt steht oftmals für eine Stabilisierung im Erwerbsleben.

Darunter wird die Etablierung im Unternehmen in einer bestimmten Karrierelaufbahn, wie z. Führungs-, Projekt- oder Expertenlaufbahn, verstanden, die auch einen hierarchischen Aufstieg bedeuten kann.

Krampen und Reichle ibd. Als spätere Phasen in einem Erwerbsleben werden von Krampen und Reichle ibd. Mit steigendem Lebensalter sinkt zwar die Leistungsfähigkeit, jedoch erhöht sich die Erfahrung, somit spezialisieren sich ältere Arbeitnehmer auf ausgewählte Bereiche und leisten dort wertvolle Arbeit.

Lebensphasen beschreiben einen realtiv genau prognostizierbaren Verlauf in einem menschlichen Leben, ohne dieses in ein starres System zu pressen Edinger, , Allerdings können bestimmte Merkmale für eine Lebensphase charakteristisch sein.

Unter lebensphasenorientiertem Arbeiten kann die Orientierung von Unternehmen an den unterschiedlichen, individuellen Lebenszyklen, -themen und -phasen verstanden werden.

Diese Begriffe werden im Laufe der Arbeit synomym verwendet. In engem Zusammenhang zur beruflichen Entwicklung eines Menschen steht die persönliche.

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Nicht mehr einzelne Handgriffe, sondern komplexe Aufgaben, fordern eine immer bedeutsamere Personalentwicklung. Die PE ist in ein vielfältiges Beziehungsgeflecht innerhalb der Organisation eingebunden.

Um PE gestalten zu können, sind die wichtigsten Einflussfaktoren zu nennen, die die PE determinieren, aber auch umgekehrt von der PE beeinflusst werden.

Determinanten der PE lassen sich auf unterschiedlichen Ebenen kategorisieren. Eine verbreitete Gliederungsperspektive beim Reden über Personal ist es, drei Ansatzpunkte zu unterscheiden: Individuum - Gruppe - Organisation.

Aus dieser Perspektive wird Personalentwicklung sowohl als Person-, Team- und Organisationsentwicklung gesehen. Neuberger 16 spricht in diesem Zusammenhang von personalen, interpersonalen und apersonalen Aspekten der Personalentwicklung.

Jede Veränderung der Bedingungen zieht Reaktionen in allen drei Systemkomponenten den personalen, interpersonalen und apersonalen nach sich.

Abbildung 2: Personalentwicklung als Vereinigungsmenge von Person-, Team- u. Organisations-Entwicklung In diesem Gliederungspunkt soll für die drei genannten Perspektiven erörtert werden, was im einzelnen verändert wird, wenn PE betrieben wird.

Bei individuumszentrierten Ansätzen geht es alleine darum, die einzelne Person bzw. Sie soll nach dem Training z. Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen und Kenntnisse fallen unter die wichtigste personale Kategorie.

PE bedeutet hier Personalentwicklung, wobei Personal eine unkonkrete Mehrzahl von Menschen ist, die durch ihre Organisations-Mitgliedschaft vereint ist.

Will man interpersonal wirken, dann muss man vorrangig Beziehungen oder Konstellationen, nicht aber Individuen ändern. Jene Merkmale können als interpersonal gelten: Direkte Interaktion, Dauer bzw.

Für interpersonale Beziehungen gilt ebenso wie für Einzel-Individuen, dass sie nicht in souveräner Autonomie existieren, sondern apersonaler struktureller, organisationaler Formbestimmung unterliegen.

Das aber bedeutet, dass in Personalentwicklung immer schon Organisations-Entwicklung enthalten ist. Einige wichtige Charakteristika der apersonalen Perspektive sind u.

Einerseits bezeichnet Organisation eine koordinierende, ordnende und gestaltende Tätigkeit, andererseits stellt Organisation das Ergebnis einer solchen Tätigkeit dar.

Zu unterscheiden ist dabei zwischen der Aufbauorganisation Strukturkomponente und der Ablauforganisation Prozesskomponente. In der wissenschaftlichen Literatur findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen der Organisationsentwicklung, von denen Trebesch 21 50 in einer Überblicksdarstellung vorgelegt hat.

Exemplarisch wird hier auf den Ansatz von Jeserich 22 hingewiesen. Dieses Verständnis von Organisationsentwicklung beinhaltet als deren Hauptziele, die Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Organisation sowie die Entfaltung der Organisationsmitglieder.

Die Analyse dieses Ansatzes von Organisationsentwicklung zeigt, dass dabei PE eine nicht nur nachvollziehende, sonder auch impuls- und richtungsgebende Rolle für die Organisationsentwicklung spielt.

Moderne PE wird hier in einer eher antizipativen, mindestens aber parallelen Relation zur Organisationsentwicklung gesehen.

Konkret meint dies, dass die innovativen Impulse vor allem von den Mitarbeitern kommen. Die Arbeitsorganisation ist im wesentlichen Ausdruck einer modernen Personalentwicklung.

Konzepte zur integrierten Organisations- und Personalentwicklung setzten sich mehr und mehr in den Unternehmen durch. Die Personalentwicklung umfasst innerhalb der betrieblichen Personalarbeit ein sehr komplexes Aufgabengebiet.

Die zu erfüllenden Aufgaben reichen von der Feststellung des Personalentwicklungsbedarfs bis zur Kontrolle der erzielten Entwicklungserfolge.

Bei der Erfüllung dieser vielfältigen Aufgaben lässt sich die PE nicht immer eindeutig von anderen Teilbereichen des betrieblichen Personalwesens abgrenzen.

In Abbildung 3 wird ein Überblick über das Gesamtkonzept der Personalentwicklung dargestellt, auf deren Teilbereiche noch verschiedentlich in meiner Hausarbeit eingegangen wird.

Demgemäss lassen sich zur Gewinnung der notwendigen Daten folgende drei Ansatzpunkte unterscheiden,. Die Differenz zwischen den vorhandenen Qualifikationen der Mitarbeiter und den Arbeitsplatzanforderungen wird als Personalentwicklungsbedarf bezeichnet.

Unterschiedliche Ausgangssituationen wie z. Eine aktuell ausgeschriebene Abschlussarbeit Bachelor und Masterarbeit beschäftigt sich dabei der Konzeption und Auswertung einer Mitarbeiterumfrage zur psychischen Belastung am Arbeitsplatz.

Die Vermeidung dieser Situation durch konstruktive Verbesserungsvorschläge lässt sich oftmals nur einleiten, nachdem ein differenziertes Bild zur Wahrnehmung der Mitarbeiter existiert.

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